Selbst ist der Produzent

Laut Boris Klebensberger, Chief Operating Officer von Solarworld und Präsident von Solarworld Industries America, hatte das Unternehmen noch vor zwei Jahren keinerlei Interesse, sich in der Projektfinanzierung zu engagieren: „Will ich als Bank agieren? Nein, sonst wäre ich gleich als Bank eingestiegen.“ Die Zeiten haben sich geändert. Im September 2010 verkündete Solarworld Americas die Solarworld Financial Solution, eine Reihe von Finanzierungsoptionen ohne Vorauszahlung für Installateure und deren Kunden.
Selbstverständlich hat sich Solarworld nicht in eine Bank verwandelt, aber das Unternehmen hilft Kunden bei der Kontaktaufnahme mit Banken, qualifiziert sie für deren Anforderungen und hilft bei der Optimierung des Genehmigungsverfahrens. Die Konkurrenz zwischen den Herstellern wächst, und Unternehmen suchen nach neuen Möglichkeiten, ihren Kundenstamm zu erweitern. So ist der jüngste Schritt von Solarworld nur ein Beispiel für Hersteller, die sich intensiver mit Solarprojekten beschäftigen.
Andere Beispiele sind das Dünnschichtunternehmen First Solar und der Zellproduzent Q-Cells. Das US-Unternehmen First Solar stieg 2007 in die Projektentwicklung ein, als es dem Gründer von CNN, Ted Turner, die Turner Renewable Energy Group, ein Engineering-, Beschaffungs- und Bauunternehmen, abkaufte. Das brachte First Solar ein paar Projekte ein sowie eine Belegschaft, die sich mit Projektentwicklung und Installation auskannte.

Auf Einkaufstour

Bis 2009 war das Unternehmen in Sachen Projektentwicklung jedoch noch kein großer Akteur. Dann kaufte es für 400 Millionen US-Dollar die 1,3-Gigawatt-Pipeline von Optisolar – gigantische Solar-Großprojekte in Planung oder im Bau, die hauptsächlich auf öffentlichen Flächen entstehen. Im Januar kaufte das Unternehmen dann einen Teil der Pipeline der Edison Mission Group, die hauptsächlich aus kleineren Anlagenprojekten von 20 bis 150 Megawatt bestand, die auf Privatgrundstücken vorgesehen waren. Und im April 2010 kaufte First Solar Nextlight, einen Projektentwickler für Solar-Großanlagen mit einer Pipeline von 1,1 Gigawatt. Zum dritten Quartal hatte das Unternehmen in Kanada und den USA Projekte von etwa zwei Gigawatt in Planung.

Expansion bei Q-Cells

Q-Cells stieg 2007 ebenfalls in die Projektentwicklung ein, was Teil einer größeren Entwicklung war: Das Unternehmen expandierte von Solarzellen hin zu Modulen und sogenannten „Turnkey“-Photovoltaikanlagen und fügte noch Systembetrieb und Wartungsleistungen hinzu.
Q-Cells bietet keine Finanzierung und bleibt zudem von keinem seiner Projekte Eigentümer. Das Unternehmen hat jedoch schon mehr als 200 Megawatt Photovoltaikanlagen gebaut – bei wachsendem Tempo. Im Dezember gab Q-Cells den Abschluss zweier Zehn-Megawatt-Solarprojekte in Nordamerika mit dem privaten Investmentunternehmen Starwood Energy Global Group bekannt. Beide Projekte werden im kanadischen Ontario realisiert, wobei der Strom für die Ontario Power Authority vorgesehen ist.
Unter anderem sind Sunpower, Sharp, Suntech Power Holdings, Bosch Solar und REC in irgendeiner Weise an Solarprojekten beteiligt, meist durch Joint Ventures oder Akquisitionen. „Das ist definitiv ein Trend“, so Jenny Chase, Top-Solaranalystin bei Bloomberg New Energy Finance. Die Unternehmen verfolgen unterschiedliche Ansätze in unterschiedlichen Regionen, unterschiedliche Projektarten und unterschiedliche Projektteile. So verkündete Sharp etwa im September für 305 Millionen US-Dollar den Kauf von Recurrent Energy, das Solarprojekte, die Versorgungsunternehmen mit Strom versorgen, entwickelt, baut, finanziert und betreibt. Seit Ende 2008 arbeitet Sharp auch mit Enel Green Power zusammen, um Kraftwerke in Italien und im Mittelmeerraum zu entwickeln. Unterdessen bildete Suntech Power ein Joint Venture zur Entwicklung großer Projekte von zehn Megawatt und mehr mit MMA Renewable Ventures (jetzt im Besitz von Fotowatio), das kommerzielle Solarprojekte finanziert, besitzt und betreibt. Das Unternehmen kaufte zudem im Jahr 2008 den Solarinstallateur EI Solutions. Und Sunpower, das mit dem Kauf des kalifornischen Unternehmens Powerlight im Jahr 2006 als einer der ersten Hersteller zu einem wichtigen kommerziellen Installateur wurde, kaufte im Februar Sunray Renewable Energy, das Solarprojekte in Europa und im Mittleren Osten entwickelt.
Es ist kein Zufall, wenn sich die Hersteller mehr dem nachgelagerten Geschäft zuwenden, während die Konkurrenz wächst und die Modulpreise sinken, was die Margen der Produzenten mindert, so Chase. „Die Hersteller wenden sich dem nachgelagerten Geschäft zu. Teilweise jagen sie den Margen hinterher, und teilweise versuchen sie, die Umsätze zu stärken“, erklärt sie. Laut den Unternehmen sind die Margen ein geringerer Faktor als das Potenzial, den Umsatz in einem volatilen Markt zu sichern. Die Unternehmen verfolgen verschiedene Ansätze, um die Bereiche, in denen sie die größten Lücken sehen, anzugehen. In vielen Fällen sind es Hersteller, die den unreifen Markt Nordamerikas erschließen wollen, die solche Schritte unternehmen.
First Solar zum Beispiel wurde durch die sinkende Einspeisevergütung in Deutschland und anderen Märkten motiviert sowie durch die Erkenntnis, dass die USA ein viel größerer – und nachhaltigerer – Markt sein würden, so Sprecher Alan Bernheimer. Der Südwesten der USA hat etwa die doppelte Sonneneinstrahlung Deutschlands. Mehr Sonne bedeutet, dass Projekte mehr Strom und Geld bringen, wodurch sie langfristig auch ohne Subventionen potenziell durchführbar sind. Als First Solar jedoch darauf aus war, in den USA mehr zu verkaufen und den Umsatz zu diversifizieren, sah man nicht viele Entwickler, die bereit waren, den US-Markt mit großen Projekten anzustoßen. Der Markt für Freiflächen-Großprojekte kam nicht so in Gang, wie es in Europa der Fall war.
First Solar kam zu dem Schluss, dass es mehr tun müsste, um das Wachstum des US-Utility-Markts zu fördern, und machte sich an die Entwicklung solcher Projekte. Die Projektentwicklung bietet First Solar zudem „einen beträchtlichen Puffer gegen die Volatilität des Modulmarktes“, sagt Bernheimer. Während die chinesische Konkurrenz wächst und die Modulpreise stürzen, bieten die Projektentwicklungs-Aktivitäten dem Unternehmen im Jahr 2011 eine Pipeline von 500 bis 700 Megawatt, fügt er hinzu.

Dienstleistungen bei Solarworld

Unterdessen sah Solarworld mangelnde Finanzierung als eine der größten Marktbegrenzungen, vor allem in Nordamerika. „Viele Installateure sind neu im Solarmarkt, und es ist für die Neulinge schwierig, sich an eine Bank zu wenden und beachtet zu werden“, sagt Rusty Pittman, Marketingleiter bei Solarworld Americas. In den vergangenen Jahren waren die Banken mit Finanzierungsanfragen überschüttet worden, auch als ihr Interesse an neuen Finanzierungsmöglichkeiten rückläufig war. Am drängendsten war der Bedarf auf dem Wohnmarkt, da durch die Immobilienkrise viele Hausbesitzer Solarprojekte nicht allein finanzieren konnten. Hier sieht Solarworld großes Potenzial.
Solarworld hat einen Weg gefunden, sein Netz von Installateuren mit Dritt-Finanziers zusammenzubringen, die Möglichkeiten wie etwa Solar-Leasing für den Wohnungsmarkt anbieten, berichtet Pittman. Durch Konsolidierung der Projekte seiner Installateure in einer Gruppe war Solarworld in der Lage, den Banken ausreichend große Möglichkeiten zu bieten und somit deren Aufmerksamkeit zu erlangen. Zudem hat das Unternehmen gemeinsam mit Finanzinstituten Programme entwickelt, um es seinen autorisierten Installateuren zu erleichtern – egal ob klein oder groß –, sich für die Projektfinanzierung zu qualifizieren. Solarworld überprüft seine Installateure vorab, damit sie zum Zeitpunkt der Aufnahme ins Finanzierungsprogramm des Unternehmens die Anforderungen für eine Finanzierung erfüllen. Selbstverständlich können die Banken einzelne Projekte weiterhin ablehnen. Durch die Vorabüberprüfung ist die gesamte Projekt-Pipeline für den durchschnittlichen Investor jedoch attraktiver, so Pittman. Die Banken ersparen sich die Mühe, die unwahrscheinlichsten Kandidaten zu bewerten, und für Installateure ist es leichter herauszufinden, wie sie sich qualifizieren.
Neben der Finanzierung bietet Solarworld seinen Installateuren zusätzliche Dienstleistungen über sein autorisiertes Netzwerk von Installateuren, das 2009 aufgebaut wurde. Und im Jahr 2010 verstärkte das Unternehmen das Marketing, um den Installateuren dabei zu helfen, mehr Aufmerksamkeit von den Endkunden zu erhalten. In Kombination haben diese Anstrengungen neue Installateure ins Netzwerk geholt, und Solarworld konnte sogar einige große, etablierte Installateure von konkurrierenden Herstellern abwerben, sagt Pittman.
Während der Ansatz ein ganz anderer ist, hat auch Q-Cells Projektentwicklungs-Dienstleistungen ins Angebot aufgenommen, um hauptsächlich den Verkauf von Photovoltaikanlagen zu fördern, sagt Marc van Gerven, CEO von Q-Cells North America. „Die Entscheidung wurde vom direkten Kundenzugang bestimmt. Ansonsten sind wir vielleicht einen, zwei oder allenfalls drei Schritte vom Endkunden entfernt.“ Durch den direkten Zugang zum Kunden hat Q-Cells einen besseren Einblick, welche Nachfrage nach den Produkten des Unternehmens zu erwarten ist, fügt er hinzu.

Neues Geschäftsfeld, mehr Umsatz

Und wie First Solar sah auch Q-Cells bei der Projektentwicklung in Nordamerika einen viel höheren Bedarf. „Besonders hier in Nordamerika, wo es den Trend zu viel größeren Anlagen gibt – der Anteil von großen Systemen ist mit bis zu 70 Prozent des Marktes viel höher –, ist der direkte Kundenkontakt von großer Bedeutung“, erklärt van Gerven. Die von Q-Cells verfolgte Strategie habe dem Unternehmen in Nordamerika bereits ein deutlich größeres Geschäft beschert.
Ein neues Geschäftsfeld birgt jedoch auch einige Risiken. So haben Großprojekte zum Beispiel berüchtigt langsame Planungs- und Genehmigungszyklen: Das 550-Megawatt-Projekt Topaz von First Solar begann im Jahr 2006, und das Unternehmen erwartet eine Entscheidung des Ausschusses frühestens im Verlauf dieses Jahres, sagt Bernheimer. „Es gibt ein Risiko, aber auch viele Vorteile wie etwa, dass wir genau wissen, wo unsere Module hingehen werden.“ Verglichen mit anderen Unternehmen scheint First Solar mit seinem Ansatz ein größeres Vorabrisiko auf sich zu nehmen. So sind nicht nur die Projekte größer, was mehr Risiko und Zeitaufwand mit sich bringt, sondern das Unternehmen erledigt auch die gesamte Planung – und zuweilen auch die Genehmigung –, um Projekte im Voraus aufzustellen, unterzeichnet die Stromabnahme-Verträge mit den Versorgungsunternehmen, macht Investoren ausfindig und baut und verkauft die Projekte.
Bis auf ein paar kleine Projekte, die First Solar selbst finanziert und dann verkauft hat, bringt das Unternehmen jedoch nur einige der hunderte von Millionen Dollar auf, die jedes Projekt erfordert, so Bernheimer. Das liegt daran, dass der Großteil der Kosten erst entsteht, wenn der Bau des Projekts beginnt, und First Solar beginnt erst mit dem Bau, wenn der Vertrag mit den Versorgungsunternehmen unterschrieben ist und die Finanzierung steht. „Das Risiko ist gering, wenn man einmal darüber nachdenkt“, meint er. First Solar steht für 40 Prozent der unter Vertrag stehenden Solar-Großprojekte in den USA und hat eine Bilanz, die die Ausgaben rechtfertigt: 621,22 Millionen US-Dollar an Barmitteln am Ende des dritten Quartals 2010.
Das Geschäft mit der Projektentwicklung ist für First Solar bereits gewinnbringend, wenn auch nicht so gewinnbringend wie das Modulgeschäft. Die Margen bei der Projektentwicklung sind niedriger, was zu einer abfallenden Bruttomarge von 48,3 auf 40,3 Prozent im dritten Quartal 2010 beigetragen hat. Dafür hat First Solar eine höhere Gewinnmarge bei Modulen, die anstatt über den Einzelverkauf über die Projektentwicklung verkauft werden, so Bernheimer.

Arbeitsintensive Dienstleistungen

Während eine starke Bilanz erforderlich ist, sind Menschen wohl die größte Anforderung bei nachgelagerten Dienstleistungen. Dienstleistungen sind tendenziell arbeitsintensiver als die Modulproduktion. Und die Berechnung dieser Ressourcen kann im Vergleich zum Modulverkauf knifflig sein, so Pittman von Solarworld. „Marketingprogramme und ein Installateur- und Finanzierungsnetzwerk bringen so viele Variablen und erforderliche Dinge mit sich.“
Solarworld hat sein Schulungsteam verstärkt und das ganze vergangene Jahr über Verkaufs- und Marketingpersonal eingestellt, darunter Ingenieure und Angestellte zur Verwaltung des Finanzprogramms. Das Ziel von 1.000 Angestellten in den USA bis zum Jahr 2011 ist überschritten, so Pittman. Zwar gliedert das Unternehmen die Mitarbeiterzahlen nicht in verschiedene Segmente, ein großer Prozentsatz des Mitarbeiterzuwachses bei Solarworld dient jedoch der Verstärkung des „Komplettlösungs“-Ansatzes, fügt er hinzu. „Dieser Dienstleistungsansatz bedarf vieler Ressourcen und Zeit.“
Aus diesem Grund haben sich einige Hersteller gegen die Projektentwicklung entschieden. Das Konzentrator-Unternehmen Solfocus für zum Beispiel hat früher eigene Projekte entwickelt und sich dann aus dem Geschäft zurückgezogen. „Das Problem ist, dass man eine starke Bilanz benötigt, um sich gleichzeitig auf die Technologie und die Aufstellung zu konzentrieren“, sagt Nancy Hartsoch, Vice President Marketing and Sales. „Wir mussten uns auf das konzentrieren, was wir am besten können: die Technologie. Unsere Strategie ist es, Ausrüster zu sein und den Projektentwicklern ihre Arbeit zu ermöglichen und sie zu unterstützen.“
Im Großen und Ganzen wird sich zeigen, ob die langfristigen Vorteile, wenn es solche gibt, die Kosten und den erweiterten Fokus aufwiegen, so Chase. Immerhin war das Jahr 2010 aufgrund der starken Nachfrage in Deutschland und Märkten wie der Tschechischen Republik für die Solarhersteller ein besseres Jahr als von vielen erwartet. Als das Modell im Jahr 2009 und Anfang 2010 unter harten Marktbedingungen getestet wurde, gab es keine klare Trennlinie zwischen den Einnahmen und Margen der Unternehmen, die Projektentwicklung betrieben, und denen, die es nicht taten, erklärt Chase.
Sie erwartet, dass die Vorteile gerade jetzt, im Frühjahr 2011, deutlich werden, denn die Einspeisevergütung in Deutschland ist gefallen, was wohl zu einer Flaute bei den Installationen führen wird. Indessen hat die Tschechische Republik die Abschaffung aller Anreize für Freiflächenanlagen beschlossen, die bisher den Großteil des Marktes im Land ausmachten; mehrere neue Siliziumfabriken und andere Fertigungsanlagen liefen an und trugen potenziell zur Bestandsverstärkung bei. „Es wäre für Hersteller ziemlich praktisch, eine Projekt-Pipeline zu haben, bei der man nur die Module liefert“, so Chase. „2011 wird so hart werden, dass die Hersteller meiner Meinung nach froh sind, wenn sie Projekte haben, an denen sie arbeiten können.“

Mehr Übernahmen im Jahr 2011

Chase prognostiziert weiterhin, dass 2011 mehr Hersteller Projektentwickler erwerben werden. Dabei wird es sich besonders um chinesische Hersteller mit viel Bargeld handeln. Die fünf größten staatlichen Solarhersteller in China haben zusammen rund 30 Milliarden US-Dollar an Krediten von der chinesischen Entwicklungsbank erhalten. „Damit könnte man ein paar Projekte durchführen.“ Aber nach der Konsolidierung zu Beginn dieses Jahres könnte es für die Hersteller schwieriger werden, die Projektentwicklung zu rechtfertigen, sagt sie. Die Projektentwicklung benötigt viel Kapital und Menschen, und die wettbewerbsstärksten Hersteller könnten sich entscheiden, einen Teil dieses Kapitals in mehr Kapazität umzuleiten und sich stärker zu fokussieren, wenn sich der Markt etabliert hat.
Zudem ist es unklar, ob Produktionskompetenz den Firmen einen Vorteil bei Projekten verschafft. „Es sind vollkommen andere Kompetenzen“, so Chase. „Ein Unternehmen, das Qualität günstig produziert, ist nicht zwingend gut beim Engineering und der Papierarbeit.“ Projektentwicklung erfordert auch ein Maß an lokalem Wissen, fügt sie hinzu. Das bedeutet, dass ein Team, das in einer Region ein erfolgreiches Projekt vorzeigen kann, in einer anderen Region eventuell am Anfang einer Lernkurve steht. Wenn die Unternehmen über das nötige Bargeld verfügen, dann kann all das eingekauft werden. Ab einem gewissen Punkt jedoch kann es für einige Unternehmen sinnvoll sein, sich wieder auf die eigenen Qualitäten zu konzentrieren, sagt sie.

Projekte als Nebengeschäft

„Letztendlich kann man als nicht wettbewerbsfähiger Hersteller nicht überleben, wenn man zusätzlich Projektentwicklung betreibt, weil man die Module intern zum Verkaufspreis weitergeben muss“, so Chase weiter. „Die wirkliche Herausforderung steht im Jahr 2012 oder 2013 bevor. Man wird einige Hersteller beobachten können, die sich wieder der Projektentwicklung zuwenden, und solche, die zwar gute Projektentwickler, jedoch weniger wettbewerbsfähige Hersteller sind und die Produktion einstellen.“
Vorerst rechnen die Unternehmen jedoch damit, dass die Projektentwicklung im Wesentlichen ein Nebengeschäft zum Ankurbeln der eigenen Produktion bleiben wird und sich nicht – oder nur vorübergehend – zum Hauptgeschäft entwickelt. Solarworld gibt zum Beispiel an, dass seine Installations-Dienstleistungen eine Ergänzung zum Produktionsgeschäft darstellen. „Ich würde nicht sagen, dass Solarworld Financing Solutions dazu beiträgt, den Preis zu halten, aber ich würde sagen, dass wir durch unser Angebot von mehr als nur Modulen mehr Installateure für unser Netzwerk gewinnen können und den Installateuren mehr Werkzeuge an die Hand geben, um zu verkaufen“, sagt Pittman.
Bei First Solar rechnet man nicht damit, dass der Markt für die Entwicklung von Großprojekten in naher Zukunft schwinden wird. Zudem sieht man die Produktentwicklung nicht als einziges Zukunftsgeschäft voraus. „Das ist nicht unsere einzige Herangehensweise an den Markt“, sagt Bernheimer. „Es ist ein Ansatz, der uns einen Einblick in die Nachfrage und eine gewisse eigene Kontrolle über unser Schicksal gibt. Es dient uns als Puffer, um der Volatilität an anderer Stelle zu begegnen, und es ist etwas, was wir verkaufen können. Es wird aber nicht unser ganzes Geschäft sein. Aber natürlich würden wir auf den Markt reagieren.“

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